Οργάνωση: [1+1>2].

Πολλές φορές, όροι όπως: «οργανισμός», «οργάνωση», «κανόνες», «γραφειοκρατία», «έλεγχος», «τάξη», κ.λπ. υπό μια συγκεκριμένη οπτική γωνία μάς προκαλούν κάτι σαν …αλλεργία. Άλλες φορές πάλι, δηλώνουμε πως, ο άνθρωπος «οργανώνει» και «οργανώνεται» όταν θέλει να φτάσει κάπου αποτελεσματικά, και με ύφος μάλιστα …ειδικού μιλούμε:

–   από τη μια με ...απέχθεια για τα: «ανοργάνωτους», «ξέφραγα αμπέλια»,  «καφενεία», «μπά- χαλο», «ασκέρι», «ανεύθυνους» κ.λπ,

–   ή από την άλλη ...απονέμοντας εύσημα, στα: «όλα …ρολόϊ», «τα τού Καίσαρος τω Καίσαρι…», «κάθε κατεργάρης στον πάγκο του», «υπευθυνότητα», «οργάνωση», «τάξη», «ομάδα», κ.λπ.

Πρόκειται για ένα τεράστιο θέμα με πολλές πτυχές και εκφάνσεις: Η Οργάνωση θα μας απασχο- λήσει, εδώ, πολλές φορές και στο μέλλον, τόσο, όσον αφορά στην οικονομική, όσο και στην κοινω- νική / κοινωνιολογική και στην ψυχολογική της διάσταση. Ως ξεκίνημα λοιπόν, υπό την οπτική που εξυπηρετεί την σημερινή μας «κουβέντα»...

...Οργανισμός είναι μια οντότητα που, σ’ ό,τι αφορά στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων, επι- τρέπει στην συλλογική τους επιδίωξη να είναι περισσότερο αποτελεσματική απ’ ότι/όσο η ατο- μική, (δηλ. [1+1>2] -ναι, δεν είναι λάθος- η συλλογική επιδίωξη πρέπει να αποδίδει περισσότερο από το άθροισμα εκείνης από μεμονωμένα άτομα).

Τα παραπάνω, πρακτικά, σημαίνουν πως πρέπει, υποχρεωτικά, στους οργανισμούς, μέσα προ- φανέστατα από συντονισμένες προσπάθειες, ιεραρχημένα και μέσα από καταμερισμό έργων όπου διανέμονται ρόλοι, (με γνώμονα το πού ο καθένας είναι πιο αποτελεσματικός), να επιδιώ- κονται κοινοί στόχοι στα πλαίσια συγκεκριμένων σκοπών. Άλλως, δε μιλούμε για οργανισμούς, επιχειρήσεις, ομάδες… αλλά για …«Βαβυλωνία».

Η Οργάνωση ως λειτουργία, πρέπει να αποβλέπει σε:

·    δημιουργία δομής,

·    καταμερισμό έργων και ομαδοποίηση επιμέρους εργασιών,

·    εξασφάλιση συντονισμού και τυπικής επικοινωνίας...

... προκειμένου να δικαιολογείται η εφαρμογή της στην διαδρομή που λέμε Αποστολή για έναν Οργανισμό, («μικρό» ή «μεγάλο», «Ιδιωτικό» ή «Δημόσιο»). Και πρέπει, εκτός των άλλων, να έχει και κάποιες -πολύ σοβαρές, όπως οι παρακάτω, προδιαγραφές:

1.      Να δίδει προτεραιότητα στη δομή για τους στόχους και η στελέχωση ν’ ακολουθεί. Κι ενώ στον ιδιωτικό τομέα αυτό γίνεται, ίσως, ευκολότερα αποδεκτό, (για συμβατότητα των στόχων των επι- χειρήσεων με τις απαιτήσεις συγκεκριμένων αγορών - στόχων, λόγω «εσόδων» / «κερδών»), στους οργανισμούς Δημόσιου ενδιαφέροντος μάλλον θεωρούνται ...θεωρίες... (κι όμως... ένα Νοσοκομείο φτιάχνεται για να παρέχονται ποιοτικές υπηρεσίες υγείας στο κοινωνικό σύνολο μιας περιφέρειας κι όχι για να βρίσκουν δουλειά οι γιατροί, οι νοσηλευτές, οι διοικητικοί, κ.λπ. ή  μια Σχολή για να υπηρετεί αντίστοιχους εκπαιδευτικούς στόχους κι όχι επειδή οι «τοπικοί άρ- χοντες» εστιάζουν στο «πολιτικό κόστος», οι ντόπιοι τα οικονομικά συμφέροντά τους, οι καθη- γητές της σκέφτονται την προσωπική τους ανέλιξη ή απλώς το να συμπληρώσουν το ωράριό τους κ.ο.κ.).

2.      Να παρέχει σαφή πληροφόρηση για το ποιος και για τι αποφασίζει. («Ποιος είναι ποιος!»: Υπευθυνότητα, Ενότητα Διοίκησης, Εύρος Ελέγχου, ο ρόλος των Επιτελικών οργάνων, Συλλογικά όργανα, κ.λπ.).

3.      Να εξασφαλίζει σαφή περιγραφή του πώς, πότε, με τι και με ποιον απαιτείται να γίνει τι, από τον κάθε εμπλεκόμενο. (Περιγραφή έργου, εξουσία, ευθύνη, εξουσιοδότηση...).

4.      Να διευκολύνει τον έλεγχο, (ή καλλίτερα να καλλιεργεί τον «αυτοέλεγχο»).

5.      Να μην είναι υπερφορτωμένη με πολύπλοκους μηχανισμούς, (πολλά επίπεδα) στο όνομα του ελέγχου, ούτε όμως και συγκεντρωτική  ή υπεραπλουστευμένη ώστε να χάνει τη σημασία της. Η οργανωτική δομή πρέπει να έχει μόνο όσα επίπεδα απαιτούνται, (ούτε ένα περισσότερο, ούτε ένα λιγότερο), όπως ακριβώς δηλαδή και με τους κάθε είδους πόρους και τις παρενέργειες από ελλειμματικότητα ή πλεονασματικότητά τους.

6.      Να υποστηρίζει την οργανωσιακή (ενδο/εξω) επικοινωνία (αφού στηρίζεται σ’ αυτήν).

7.      Να εξασφαλίζει την αποδοχή εκ μέρους όλων των ενδιαφερομένων -του ανθρώπινου δυνα- μικού εν προκειμένω αλλ’ όχι μόνον, (η δομή μιας Δ.Ο.Υ για παράδειγμα, σαφώς και πρέπει να έχει γίνει κατανοητή και αποδεκτή ως προς τη σκοπιμότητά της, τη λειτουργικότητα κ.ο.κ. από το προσωπικό των διαφόρων τμημάτων της, πρέπει όμως και να κάνει το ίδιο και προς την κατεύ- θυνση του κοινού στο οποίο απευθύνεται -των φορολογουμένων στην περίπτωσή μας- καθώς και τής «Κοινής Γνώμης». Βάλτε στο παράδειγμα -αντί της Δ.Ο.Υ.- μια Σχολή ή κι ένα Ξενοδο- χείο, έναν Συνεταιρισμό, ένα πολυκατάστημα κ.ο.κ. και δείτε αν υπάρχει διαφορά).

Απ’ όλα όσα προηγήθηκαν, φαίνεται καθαρά πως υποστηρίζω ότι: στην οργάνωση πάντα προη- γούνται οι στόχοι* του οργανισμού στο πλαίσιο της αποστολής του, (μόνο που κάποιος/κάπως πρέπει να τους θέσει αυτούς τους στόχους), πράγμα που βέβαια σημαίνει πως η οργάνωση καλείται να υπηρετήσει -μαζί με άλλες λειτουργίες- και την υλοποίηση Προγραμματισμού. Πράγματι, χωρίς πρόγραμμα, (άρα χωρίς στόχους), η οργάνωση είναι περιττή, τυπολατρική, τα οργανογράμματα είναι «για τα μάτια» ή για την «κορνίζα», είναι ακατανόητης σημασίας κι αυτό είναι μάλλον το πρό- βλημα όλων των γνωστών για την «ανοργανωσιά» τους οργανισμών, επιχειρήσεων, ομάδων, συλλόγων, κ.λπ. (όπου: Δεν υπάρχουν στόχοι, ή «ξεθώριασαν», ή δεν τους πιστεύει κανείς, ή οι ατομικοί υπερίσχυσαν των ομαδικών ή, ή, ή…).

.

«...Υπηρετώντας την οργάνωση, στην ουσία θέτουμε εκείνην στην υπηρεσία μας...»

...ή αλλιώς…

«...Για να μας υπηρετήσει η οργάνωση πρέπει πρώτα εμείς να την υπηρετήσουμε...»

...Πρέπει όμως μάλλον, να πειστούμε πρώτα γι’ αυτό. ... 

Περισσότερα, στο μέλλον...

* Αρκεί βέβαια κι ο οργανισμός να έχει φροντίσει για την συμβατότητα των στόχων του με τους στόχους και τις προσδοκίες του ανθρώπινου           δυναμικού του, καθώς και του κοινού στο οποίο απευθύνεται. 

Προσαρμογή από: Μακρυγιωργάκης, Μ. (2001), Η Ανθρώπινη Πλευρά του Μάνατζμεντ /Ανθρώπινες Σχέσεις                                          στον Χώρο της Εργασίας , Αθήνα, εκδ. ΠΑΠΑΖΗΣΗ: